格力渠道模式两年之内成文物？

由于渠道模式带来的成功，所以市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是制造公司与省级主力空调经销商组建的一个股份制的销售公司，而其他公司的区域销售公司完全是自己的二级法人公司，格力的股份制公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺，渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。

这种渠道模式在过去的近10年中给格力的成长起到了关键性的作用，但是，最近不同区域市场出现的系列变动以及格力公司的调整都让我们看到这种渠道模式的弊端。

我们盖了一座房子稳定地住在里面，不是因为房子太结实而是因为地壳太稳定，如果因为长时间地壳的稳定，把我们的房子看成了我们居住稳定的根本，而忽视了地壳的变动这是最大的错误。把这个比喻拿到格力作对照我们就会发现，因为渠道的长期的正面作用，公司已经把它看成是稳定的基础，而忽视或者是忘记了市场（地壳）的基础化的变动。一座房子稳定的本质基础是地壳，而不是房子本身，当然房子本身的质量也非常关键，所以，对目前的格力来讲更多的精力应该放在对市场规律变化的注意上，而不是不允许渠道变化，反过来去要求市场变化。

渠道不是有谁发明的，决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多，相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。

竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，当然我们的渠道就应该像衣服一样必须一层一层地脱掉。惨烈的空调价格竞争正在上演这样的活剧。微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了：谁是真正的零售终端我们就直接跟他们做买卖，海尔、美的早就这样做了。

而格力的股份制区域性销售公司不过是用资本的形式组建的一个区域分公司与区域大户杂糅的、性别看起来有点模糊的大户而已，这种大户在目前空调利润急剧变低的情况下已经没有存在的必要，为什么，一是没有利润可以再分给大户了，二是人为的这个环节在耽误时间，当海尔等企业把产品直接从生产线发给零售商的时候 ，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式已经落后了。

当我们的产品还像新鲜的水果一样一步一个台阶总共走了180个台阶才从生产线走到自己用户手中的时候，水果已经腐烂了，又昂贵且腐烂的水果还有多少人喜欢呢？

其实，在PC领域很多人愿意把戴尔看成是个制造品牌，在笔者看来，戴尔的实质是个流通品牌，它不是发明了直销，而是发现了并适应了这种规律，戴尔的出现从侧面证明了PC利润巨幅降低之时，市场才呼唤新的渠道形态出现，所以，戴尔完全是PC渠道进化的一个结果。

大规模生产需要大规模的流通，但并不意味着大规模制造需要长链条的大规模流通，在任何时候都需要的是买者与卖者的直接交易。在家用电器的价格巨降的时候国美、苏宁等企业出现了，其实，他们的出现与戴尔有异曲同工之妙。因此，这些能把产品的价格卖低并能大量出货的渠道出现的时候，也是制造企业考虑缩短渠道代理链条的时候。

国美、苏宁的发展实际上是替换制造厂商零售价格的过程，当然这一替换是往更低的价格方向而不是相反，在这样的背景下，格力的区域股份制公司的已经没有其在区域内批发的意义了，如果这些分公司坚决要拿到利润的话，笔者相信，他们面对的批发散户只有自杀，格力的渠道路线只有两个方向：坚决与国美们扩大合作规模，第二直接与散户合作，因此，原有的渠道模式解构已成必须。

市场在变化，渠道为网的时代是典型的后计划经济时代的产物，控制渠道，销售流畅，就可以成就大的事业，但是在比产品的时代，渠道对需求的驾御能力越来越弱。

所以，很多人包括格力自己都在言必称自己的渠道优势是不明晰渠道进化规律的表现，天下没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多边变的产品价格，如果我们不从需求与产品上寻找竞争力，而把自己竞争所依靠的堡垒放在产品外在附属物上，这完全是舍本逐末或者是刻舟求剑，因为这个时代正在走向功能需求的时代。

所以，你可以不遵循规律，前提是必须自己构造规律，对空调企业来说，对格力来说，可能吗？市场进化的格局就是这样，根本没有什么复杂的道理。如果非要说复杂的话，那就是像格力似的这种企业自己把自己搞复杂了。因此对格力来说绝对不是手术的改革的问题，接下来马上要干的是渠道革命。