全球电信产业战略联盟:特点与启示

论文关键词：特点与启示 电信产业 战略联盟 日本电信

论文摘要：通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。实施战略联盟的原则:选择适当的合作伙伴及模式、联盟组织结构保持必要的弹性、树立合作共赢的联盟观念。

从上世纪90年代起，全球电信产业的战略联盟风起云涌，许多电信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高，可以说，通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。

放眼国内，随着通信体制改革的逐步深入，我国通信企业的竞争环境发生了巨大变化，为了巩固和提高竞争能力，各大运营商也开始走上战略联盟的道路。如中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1x数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的电信公司组成WI-FI联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式。

战略联盟的内涵和类型

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以有不同的分类，一般根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。

契约式战略联盟

契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种功能性的协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作。契约式战略联盟最常见的形式包括：⑴市场开拓型：企业为争夺市场通过契约的方式形成的联盟，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力；⑵技术合作型：企业为共享技术或者共同开发和推广新技术而展开的合作。

股权式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：⑴合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；⑵股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。

下面通过具体案例分析各类联盟的特点。

市场开拓型——以AT&T为首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以Worldsource Service为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。

20世纪90年代，在全球经济贸易一体化驱动之下，跨国公司的全球性电信需求日益增长，形成了数百亿美元的巨大市场，WorldPartners设立之目的是结合世界各大电信公司的资源，建立全球通信网路，并采用一站式服务方式(one-stop-shopping)提供跨国公司的全球业务，主导企业AT&T则希望充分发挥长途电话的资源和经营优势，巩固和扩大其在长话市场的份额。

WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。在业务提供过程中成员有领导成员和支撑成员两种类型，用户提出业务申请时所在区域的成员为领导成员，它负责提供一个窗口受理、一张账单的一揽子服务，此时，与这个用户业务提供相关的其它的成员就变成了支撑成员。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的电信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。

1998年7月，AT&T和BT联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体，联盟的解体是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一个松散型的经营联合体，靠多边契约来维持联盟存在，这种契约关系难以把不同公司的业务统一起来，而各国在技术、服务水平上存在的差距就更难以保证业务质量的统一性。另外，主导企业AT&T缺乏联盟运作经验，难以使WorldPartners高效运作起来。

第二、AT&T联盟战略发生转移。AT&T原本打算通过WorldPartners巩固和扩大其在长途电话市场的优势，但各种原因致使AT&T的长话份额逐年下滑，1996年美国颁布新《电信法》，放开了长途市场进入限制，为了应对更加激烈的市场竞争，AT&T只有寻找更为强大的合作伙伴。

第三、成员间实际地位不平等，跨国公司多分布在发达国家，发展中国家的电信公司能够承担领导成员的机会非常少，因此，它们实际上只是WorldPartners的代销商。

通过WorldPartners我们可以得出以下结论：

首先，市场开拓性联盟是一种松散的联盟关系，具有灵活的组成方式，成员以现有资源为基础，实现资源共享和优势互补，联盟的成本较低。

其次，这种松散的联盟关系要求领导者具有较高的管理经验，加强成员之间的交流，为联盟设立一个共同的目标，激励各成员形成合力为之努力。

最后，合作双赢是联盟的基础。如果一方成员不能从联盟中获利，那么它必然会从联盟中撤出，因此战略联盟提倡共存共荣、共同发展的双赢模式。

合资公司型—— 新旧Concert

为应付来自WorldPartners的竞争压力，1993年5月，英国电信公司（BT）和MCI发表战略联合计划，1994年两公司共同出资成立了Concert，1997年4月，西班牙电信和葡萄牙电信加入Concert集团。Concert的主要业务也是跨国公司的全球性电信业务，具体包括语音业务、数据业务和IP业务三类。

与WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益为目的，通过和相关国家、地区的电信公司签订业务协议以提供全球业务，Concert通过讨价还价的谈判与各电信公司确定提供业务的价格，这种协议实质上意味着各国的电信公司把自己的经营资源批发给Concert使用。

Concert的业务运作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成为巨型Concert集团。然而1997年MCI的经营状况陡转直下，BT欲压低对MCI的收购价，此时WorldCom半路杀出，以380亿美元的高价收购了MCI，由此导致了BT和MCI合作关系的彻底破裂。1998年8月，BT宣布Concert为其独资的子公司，1999年，AT&T与BT各出资50%成立全球业务合资公司，Concert由该合资公司继承，并以两公司在全球的投资为基础运营，相对于过去的Concert，将后者称为新Concert。

新Concert最大的特点是具有明显的对外扩张性，AT&T和BT达成协议：互不影响对方的经营和战略，一致对外。通过重组两家公司的国际通信部门形成一个跨国电信公司，该公司在美国、英国国内只能将国际网络批发给两公司，由两公司在自己的国内零售。

在刚刚成立的第一年，新Concert的网络规模和业务范围获得了迅速的扩展。然而到2000年，新Concert开始亏损，截至2001年3月，新Concert的季度亏损已达1.26亿美元。2001年10月，BT和AT&T达成协议，结束其合资公司Concert。新Concert的结束由内外多种原因引起：第一、两公司虽然达成了协议，但还是出现了内部业务重叠，以至于争抢客户的事情时有发生；第二、AT&T业绩不佳，在多项业务领域发生亏损，对新Concert产生了一定程度的影响，为了适应形势的变化，AT&T不得不撤掉某些业务而集中力量于核心领域；第三、全球电信行业普遍不景气，新Concert的市场规模大幅萎缩。

合作伙伴结成合资公司型战略联盟，可以实现资本、技术、市场、人才方面的共享，有效地促进了规模经济和范围经济，减少了单个企业开拓市场的风险，同时还可以利用合作伙伴已有的市场范围和公共关系绕开市场进入障碍。但是合资公司和母公司之间存在着千丝万缕的联系，子公司会受到母公司品牌信誉的影响，当母公司发生经营危机时，子公司在资本、业务方面也会受到牵连，母公司还可以通过一定渠道影响和干涉合资公司的经营决策，关键时刻会从整体利益出发规划子公司的发展方向，使子公司的利益服从整体利益。

股权参与型—— 沃达丰购买日本电信股权

2000年12月，沃达丰收购日本电信15%的股权。2001年2月，沃达丰收购日本电信10%的股权，持股比例达到25%。

沃达丰收购日本电信股权有其可能性和必然性。1996年日本进行了以NTT重组、放松电信管制为主要内容的第二次电信改革，1997年6月，日本国会宣布放松国内电信市场管制，包括放松市场进入管制和撤销外资限制，电信管制的放松使外资的进入成为可能。从日本电信角度分析，随着电信改革的进行，日本国内电信市场竞争日益激烈，日本电信作为日本第三大电信运营商，为了保持相对竞争优势并缩小与NTT和新KDDI的差距，必须不断强大自身实力并且积极寻求外部合作。沃达丰是扩张型企业，擅长市场运作和资本运作，寻求海外合作是沃达丰长期不变的策略，潜力巨大的日本电信市场则对沃达丰形成了强大的吸引力。 受全球电信产业低迷的影响，日本电信总体发展缓慢，但无线通信保持了一定的增幅，日本电信的子公司J-phone的市场份额处于稳步上升之中。

在获得了日本电信25%的股权之后，沃达丰并没有满足既有的成果。2001年5月，沃达丰收购日本电信20%的股份，2001年9月，沃达丰再度收购其21.7%的股份，持股比例达到66.7%，从此沃达丰在日本电信拥有了控股权。沃达丰购买日本电信股权不仅仅是为了实现资产增值，更重要的是获得更多的其它利益，如获取技术上的优势，更加直接地同NTT展开竞争。

股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。

两类联盟的对比

相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等，与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。

战略联盟的意义

战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。战略联盟对于电信行业的意义尤其重大，电信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，电信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，电信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是电信企业促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径，电信业互联互通的特点也决定了全球电信业必然走向联盟的道路。

实施战略联盟的原则

第一、选择适当的合作伙伴。合作伙伴之间应具有互补性、协同性和兼容性，其中互补性是指与合作伙伴结盟能达到优势互补；协同性指合作伙伴能建立一种共赢的合作关系，各方的努力能形成一个合力，最终实现预期目标；兼容性，即各企业文化相互融合的可能性。

第二、模式的选取应具体问题具体分析。战略联盟有多种模式，各有不同的特点，适合不同的情况，在实际应用中，企业要根据自身的特点、战略目标以及竞争对手的特点具体问题具体分析，找出最适合的模式。

第三、联盟组织结构保持必要的弹性。当联盟的环境发生变化时，各成员的战略目标会做出相应的调整，联盟原有的战略组合可能被打破，因此，必须提高联盟组织结构的灵活性和适应弹性，使联盟成员能够随时对市场环境和合作关系的变化做出适当的反应，当发生分歧和矛盾时，各方有足够的回旋余地，能及时进行灵活的调整。

第四、树立合作共赢的联盟观念。联盟存在的基础是能为每个成员方带来利益，反之联盟会失去存在的可能性，因此战略联盟不提倡“你死我亡”的传统竞争方式，而是共存共荣、共同发展的双赢模式。